投放商品分析：受众基数、单品毛利、回头率、未来趋势、竞争对手。

广告页面设计：点击率——转化率/收藏率/连带销售率。

不管怎么推广，产品质量一定要过硬，产品的概念不能太多、太多了，你做的越大、风险越大。网络是一个马拉松式的竞赛，一棵大树枝繁叶茂是我们看到的表象，看不到是地底下庞大的根系。

稳定的销量从何而来：

淘宝零售店的销售能力是依靠一个个的产品页面的成交点击达成的。所以各个产品页面在淘宝搜索内的排名非常关键，有了靠前的排名才有足够的流量来支撑每天的稳定销量。

一个店铺不可能什么产品都热销，同样是二八定律，销量好的是少数产品。

换句话说，我只要能够保证少量热销产品排名稳定靠前就能够维持一个稳定的日销量。

建议新店依托某一品牌切实做好该品牌产品在淘宝平台内各个关键词的排名。即所谓的：爆款。

运营分站内和站外两块：

店内主要是产品页面的图片内容优化（真人秀等）、产品评论优化（好评优化）、淘宝站内活动报名等。

店外主要是竞争对手价格变化，所以我们每天跟踪竞争对手的日销量变化，来应对：价格战、促销等动作。

每日销量是结果，但我们可以通过它及时应对价格波动：即判断我们的价格是否高于市场均价？

但实际上应对价格战的过程中，优势品牌产品的利润会越来越低，需要引进其他利润高的产品来加以补充。

关于“免费活动”:

参与淘宝的免费活动也是需要投入的，虽然官方说免费，但是参与规则强迫你去压低折扣、包邮等等。这一切对卖家来说都是成本。

切记：

不要频繁的调整价格。页面上展示的都是已然成型的内容。例如会员招募不需要放在首页。待有一定会员基础之后再提到首页显眼位置。首页产品分类也一样。销售情况不好的产品不要放在首页展示。

数据魔方使用秘籍:

店铺经营行业类目排名及成交率查询：

数据魔方》店铺分析》店铺所经营行业的成交分布图

可以看到店铺现有销售类目、店铺月销售金额、行业排名(6月份98名)

可以看到店铺主要细分品类所占店铺销量百分比，这个可以指导店铺改版分类设置。

搭配套餐数据参考：

数据魔方》店铺分析》热销宝贝分析》宝贝详情》最近七天这件宝贝共卖出了***件，买这件宝贝的人还买了

爆品流量来源和关联购买信息：

数据魔方》市场研究分析》热销宝贝排行》查看宝贝详情和关联购买

使用淘词来及时调整各产品热搜关键词。

量子统计使用秘籍：

查看流量分析》分类页被访排行可以告诉我们现行分类有哪部分值得保留

查看流量分析》店内搜索关键词告诉我们卖家在我们店内搜索一些什么内容，加以迎合。

查看流量分析》首页被访数据：

改版前：首页入店人数站到店铺总人数的20%左右。

查看流量分析》首页被访数据》首页到产品页可以知道首页陈列的哪些产品是正确的，吸引人点击的。

查看流量分析》首页被访数据》首页到分类页可以知道哪些分类热门。

关于搭配套餐：

重新理解搭配套餐的概念，搭配套餐是为了连带销售，连带销售如果无法推新品那它存在又有何意义？

人们为什么要购买你的搭配套餐?

第一、折扣幅度大，很实惠；

（如何降提高优惠幅度？不可能亏本做这个事情，两种思路：A.搭配利润空间较高的产品；B.搭满五个产品摊薄让利[问题是价格差就出来了，买20块产品的人买你100块套餐的可能性有多大？]）

第二、从使用流程上来讲是必须品；

第三、外部活动配合成交（例如满多少抽奖包邮，将其设置在套餐价格以下，或者贴近）；

所以最终的方式还是：折中一下，将搭配产品数量控制在3个以内，套餐总价格不高于单品的两倍（不至因为套餐价格过高而丢失消费者），尽量搭配有一定基础销量的非爆款（非爆款才有利润空间可以让渡，才能给出较为明显的优惠幅度）。

目前PBA已经畅销全国，并逐渐形成了以电子商务为主导的发展模式，建立起会员服务中心，打造集美容课堂、时尚资讯、个人护理咨询及天然化妆品推荐与订购为一体的强大会员俱乐部。

淘宝商城旗舰店http://pba.taobao.com/

自带购物车首页http://www.pba.cn/

PBA独家代理关联企业“厦门开春生物科技有限公司”旗下的多个化妆品品牌，如芭蓓萃、佳而美、YangSang、菲娣、杜派等；并销售DHC、资生堂、美宝莲等国际国内知名品牌产品。网站拥有近千款单品，产品线涉及基础护肤、深层护理、彩妆、香薰精油、男士护肤、香水等多个系列。

目前PBA的产品线以脸部基础护肤为主，今年会扩展彩妆等产品线，预计年销售额5000万左右。PBA的销售主要来自三个渠道：PBA的官方网站；淘宝商城、QQ商城等开放式平台；当当、麦考林、卓越亚马逊、红孩子等B2C销售平台。

2008年10月：PBA全面撤出专柜，实行电子商务销售模式。

2009年3月：PBA在淘宝商城开设了官方旗舰店。

2009年8月：厦门开春生物科技有限公司成立（前身：厦门佳而美化妆品有限公司）。

2010年1月：PBA化妆品在淘宝网“美容护肤/美体/精油”类销售量排名进入前十。

2010年3月：由开春生物等公司发起的厦门市网络零售企业协会成立，苏桂强先生出任副会长。

2010年3月：PBA联手淘宝网开展了本次“寻找‘淘宝第一脸模’淘女郎暨PBA形象代言人”网络评选。

2010年3月：福建省经贸委到PBA厦门总部视察PBA化妆品在线销售模式。

2010年5月：PBA化妆品（厦门开春生物科技有限公司）以12万元的高价成功收购PBA三声母的CN域名。目前，PBA的CN域名已做为PBA官网使用域名，投入使用。

2010年6月：PBA淘宝店在淘宝发起“为弱小生命出一份力——拯救‘白血公主’悠悠”的义卖活动，共筹得善款达22万，央视新闻频道以专题报导的形式进行了报道。

2010年7月：PBA联手天涯社区探索创新电子商务模式，pba天涯旗舰店正式上线。

2011年1月：新的一年刚刚到来，PBA就有了一个崭新的起点，中国互联网领域最负盛名的投资人蔡文胜先生正式入股PBA，标志着PBA多年以来的优异市场表现得到了投资界的青睐和认可，将极大助推PBA在未来的发展。

DHC的商业模式非常好，能够了解客户需求，用户的信息直接反馈上来，产品、包装、定价的需求可以迅速转到研发设计中，反应速度很快，同时，线上渠道直接面向全国，缩减的渠道成本可以由用户和公司分享。

我们从事的是基础护理，像洁面乳、爽肤水、面膜这些产品日常需求量大，只要建立起稳固的客户关系，信任度增加之后，重复购买率也会增加。PBA定义的“回头率”，指的是3个月内会员会再次购买PBA产品(因为PBA的单品一般在3个月内都会用完)，现在的回头率约为20％，苏桂强希望能够提高到30％左右，“我们正在建立会员管理系统，以分析22-28周岁的消费人群为主，观察他们因年龄和收入增长需求点变化，针对性地推出不同产品，希望能与之保持一个牢固的关系。”

对于PBA而言，即便是稳定下来的会员，依然有提升价值的空间，目前PBA的客单价在100多块，平均下来，一般用户一次会购买两个单品，“这个数量不算高，应该是3-4个单品构成组合会比较理想”。在苏桂强看来，上线有利于捕捉到年轻的消费者，然而能否笼络住他们，充分挖掘其消费潜力，关键还是品牌和品质。讲好一个品牌故事，研发出有特色的产品，这些基本要素，对电子商务来说也同样重要。

在线上的平台，用户的分享和评价是能够影响其他用户的，通过用户的口碑传播可以起到很好的宣传作用。我们的BB霜，通过用户的评价，通过从质量到品质方面的正面传播就能跟其他国际大品牌进行正面的竞争，这个是从产品质量和效果上的正面竞争。线下的化妆品品牌没有更多的评价体系来比较，用户更多的是接受广告的影响。我们把最好的产品和优惠都给到消费者，而且通过口碑证明国产的化妆品品牌并不亚于国际品牌。

艾黛儿目前在淘宝渠道销售火爆：

http://s.taobao.com/search?q=%B0%AC%F7%EC%B6%F9&commend=all&ssid=s5-e&bcoffset=1&sort=sale-desc

请注意这一家店：http://kiss7.taobao.com/

它号称是艾黛儿品牌在中国地区总代理。

我们搜索一下艾黛儿官网（http://www.ardell.com.cn），发现艾黛儿官网上的确有这家店的信息（http://www.ardell.com.cn/me.jsp）。

官网是否就是林茹莹这家淘宝店给艾黛儿操作的?

林茹莹（http://kiss7.taobao.com/）先谈下艾黛儿的代理权，然后在淘宝等系列渠道把这个产品炒起来接着做批发的生意。

该模式针对渠道商而言非常值得借鉴。

以外的，我们还搜索到台湾的一家山寨仿艾黛儿的品牌艾黛兒（http://www.odella.com.tw/）

假睫毛产品利润还是蛮高的。

作为主管百货的副总裁，其带领的团队在最高峰的时期里，曾创造了一天约有3000个百货类SKU上线的记录，以至于网站上传图片、文字说明的工作负荷繁重。而到2010年底，日用百货类商品达到10万个是张川部门奋斗的目标。

10万个SKU，只是京东网上商城对日用百货类规模扩张的阶段性目标。京东网上商城董事局主席兼总裁刘强东的规划是，未来三年整个商城SKU的数量将达到80万-100万个，仅仅日用百货类一项，明年剑指25亿-30亿的销售目标，用刘强东的话来说，“行业中绝对领先的地位”。

作为卓越亚马逊总裁，王汉华现在就很为其网站品类的丰富而自豪。目前卓越亚马逊的SKU数量为150万(其中80万为书籍)，“要知道，沃尔玛、家乐福的旗舰店，SKU的数量也不过六七万。”自从王汉华2005年上任以来，百货化一直是其力推的战略之一，由图书音像到3C产品、化妆护理产品，就在8月中旬，其办公用品频道上线，品类达到27大类，购物选项中甚至包括壳牌机油。

网上购物方兴未艾，国内综合类网站的代表纷纷提速在品类方面的布局，“跨界”扩展商业领域，壮大规模的同时，也在实时应对各自组织能力提升的挑战。

“百货化”膨胀

2008年年末，经过数月的酝酿，京东网上商城上线日用百货类，跨出了传统3C的边界。初期上线的SKU数量不过数千个，刘强东的想法是，搭建起了大品类的完整框架，品类具体的丰富程度慢慢再增加。

即便如此，仍然遭到了包括投资人的反对，担心分散资源，稀释品牌的影响力，不过这没有影响他的决定，在京东董事局7个投票席位中，刘强东手握4个投票席位，“我一举手，就是4票多数通过。”

当时，刘强东力主上线百货类，外界有传言，因为京东经营的3C类产品毛利率较低，有增加盈利能力的考虑。“其实百货类费用率也高，跟毛利没有关系。我们有用户需求的调查，连续三年日百类的需求都是排名第一的。”刘强东说，最有力的理由是，他不能漠视消费者每年数千条的留言要求。

如今，B2C网站进军综合化，似乎已经不需要理由：提供一站式购物体验，增加用户黏性，提升销售规模等等。

在王汉华看来，网购行为的变迁催生了综合化网站的产生。卓越亚马逊2005年试水非Media类产品，当时，他们选择的货品是手机，因为其与图书有很多相似的地方，高度标准化、便于运输，唯一的差别是高价格，彼时手机价格普遍都在2000元以上，“我们当时怀疑，那么贵的东西，多少人愿意去尝试在网上购买?现在情况则完全不同，要反问有哪些东西不能在网上买?我们只能适应这种消费行为的改变。”

无论在京东网上商城还是卓越亚马逊，各种网购的新鲜事层出不穷，为经营者的商业判断提供了不一样的视角：黄飞红的花生能在一个月内卖出数千箱;新疆、甘肃偏远的地区，同样可以收到高档化妆品、名贵手表的订单。

在中国3亿多的网购人群中，综合类网站见证了长尾理论的生动应用，“我们食品畅销榜，排名前列的多是新疆大枣这类你想不到的产品。”负责日用消费品产品的卓越亚马逊总监杨明说道。

在这种需求背后，以传统优势品类聚集的流量，可以带动新品类的销售，如果扩展顺利，反过来对流量也将产生正向的循环。开心人大药房的总经理史文禄，曾经参与过数家垂直网站的运营，备尝垂直类网站在营销推广的艰辛，为了争取流量，他们必须投入大量市场资源，在网上甚至是传统媒体投放广告，以招揽人气，“京东网上商城凭借自己的流量，如果上线药品、保健品，凭借自己的流量资源，就能卖得很好。”

刘强东说，他的商业哲学是成本与效率优先，其运营的基础正是基于庞大的规模。而按张川的说法，京东百货类的单笔订单额一直在稳步上升，高于行业平均值，就是基于这种数量规模的提升，可选商品增加，每次放入购物篮的品种就会增加，“赢者通吃”的理论在B2C圈子一样管用。

尤其在跑马圈地时代，比如京东网上商城在央视投放广告等营销支出以及庞大的物流中心建设计划，放大销售规模摊销单位的营销成本，都是应有之义。

而在波士顿咨询公司(BCG)高级合伙人耐迪贤(Christoph Nettesheim)看来，一般来说，互联网企业只要拥有现金流，为了追求高估值，天然地具有扩张性。这种思路通过投资人，同样会影响一些网站的创业者，世纪电器网总裁王治全上半年见了一圈的投资人，几乎所有投资人都主张其迅速扩大品类规模，先把销售、流量做上去，这与他稳扎稳打的初衷大相径庭。“我们销售的大家电，市场规模足够大，还是希望做好导购、物流等服务，把单一品类做扎实，要的钱也不需要很多，不过投资人根本不听你的。”

无论从消费者需求还是内生动力，似乎都积蓄着扩张的动能，而在B2C网站的页面上增加一个SKU看起来似乎并不复杂。

“宝洁”们进场

“B2C跟淘宝的运作方式不同，他们可以只提供信息中介，而我们前端需要进行销售预测、联系供应商、市场推广，后台运作则包括仓储、物流、客服、售后服务等。”刘强东说，如果一个环节成为瓶颈，最终都会影响用户体验以及企业运营效率。

与3C、图书这类标准化产品相比，日用百货类商品的标准化程度要低很多，品牌、式样更丰富，个性化色彩也更浓厚，这为销售预测带来了不少难题。比如，3C类产品3万余种SKU即已经算比较充足，而百货、食品则是要以十万计，“如果运用长尾理论的说法，综合类网站如何准确预测‘头’和‘尾’，并纳入供应链的管理，就是一个重要问题。”王汉华分析道。

以卓越亚马逊为例，据一份投行的报告，今年的销售额在30亿元以内，其现货的SKU为150万个，其中相当部分产品就属于销量不高的长尾产品，一个简单的备货问题其实就非常复杂，“比如，我们预测一个月内只能销售一次的产品，现在卓越亚马逊全国8个运营中心，如果追求消费者体验最好，就要备8个运营中心的货品，库存压力就很大，如果在1和8之间，那么备货又应该放在哪里?这没有一个简单答案。”据介绍，亚马逊全球为这类问题雇用了数十个博士，制作模型去进行判断。

京东网上商城的系统研发、采购部门等同样配置了多位数学博士，按照刘强东的说法，“哪些东西应该采购、采购多少个，都由信息系统决定的，采购经理只有10%的权限。”饶是如此，在京东位于通州的仓库内，记者还是看到部分百货商品货架上落有灰尘，显示其周转率不是非常理想。

综合类网站进军百货化顺利与否，一大关键还在于能否找到合适的供应商。一般而言，从初步沟通他到确立商业合作关系，往往需要数月的沟通，在网站，这项工作主要由“买手”来完成。

以卓越亚马逊杨明的团队为例，日用消费品部门之下设有化妆、个人护理、食品、母婴产品4个团队，每一个团队配置不到10个成员，其中相当部分来自传统的零售商。这个团队直接负责600-700家供应商，协商采购细目，进货价格以及相关的采购事宜。

对于网站来说，能否找到一个好买手很重要，只有通过他们，才能找到不错的供应商，保证商品货源，还有优惠的价格。买手方面的竞争力，既要找到合适的人，更需要时间去磨砺。左右买手背后的势力，往往与网站自身的表现高度相关。

分销商联强国际北方区总监刘如说，作为供应商他们就很关心网商在维护产品价格体系、提供推广支持方面的能力。京东网上商城在3C领域往往可以找到相对应的品牌商总代，并获得较有竞争力的价格。在整合度比较高的领域，比如3C、高档化妆品、个人护理等方面，品牌直供的现象都较为普遍。

在日百类品牌整合度较高的领域，比如高档化妆品、个人护理等方面。因此，如果能争取到品牌直供或者总代理，是成功跨界的一大关键。

让张川比较高兴的是，在6月份，宝洁(中国)总部与京东网上商城直接合作(注：宝洁同时也是卓越亚马逊的合作伙伴)，宝洁的产品全系列上线，宝洁(中国)统筹各地的经营商向京东供货。好处不言而喻：有总部的支持，商品源头就得到了保证，即便出现质量问题，也可以迅速统筹解决，而在促销推广等环节，还可以与总部协商，获取更好的资源支持。

然而，新上线的品类，尤其是诸多长尾类商品，供应商的资质往往差强人意。例如京东网上商城日百类的商品中，直接的品牌合作就不是非常普遍。而采购环节与后端的售后服务等又是高度相关的，一旦供应商资质在源头把控不严，后续环节的处理成本非常高。从网站运营的数据看，约有过五成的消费投诉与产品质量相关，供应商源头的把控尤为重要。

据业内人士介绍，网站上线新品，往往容易出现“周期律”现象，某一品类大规模上线后，供应商数量会迅速膨胀，售后环节就会出现一波问题“频发期”，如果能够成功运营，供应商级别就会向上“攀爬”，数量大为精简，其后，投诉率就大量减少。

棘手的供应链

在SKU不断扩张的过程中，B2C网站们组织体系各环节都承受着巨大的压力，各环节实现“无缝对接”，就尤为紧要。在京东网上商城，每天早上8点半都会开总裁办例会，统一协调各部门的运作，会上经常会讨论各种案例，借由案例去重新梳理运作的流程。

案例的表现形式不一而足。比如，上线的钻石，曾经接受过完整的包装盒内物品遗失的现象，但盒子里头却是空空如也。于是，公司从源头供应商、仓储、出货、物流配送每个环节逐一排查，寻找其中可能出现的漏洞，“后来，我们为这类贵重物品的出货建立了特殊通道，另外，在外包装方面也建议做专门的技术处理。”京东网上商城主管客服和售后的副总裁严晓青说。

日用百货类商品种类多，物理属性各有不同，其实也为仓储、物流配送环节提出了不少的挑战：比如，大量洗发水压嘴容易渗漏，有必要做专门的热塑处理;不少食品、化妆品，储存有温控、湿控的要求，而且还有保质期;高纯度白酒、润滑油等易燃商品的储运，国家有严格的政策规定，要求专门的运输程序，等等。

在卓越亚马逊，每次上线新的日百品类，采购部门就会与仓储、物流反复讨论，确保新品类的运转顺利，“我们不时会开会讨论，协调各自的进度。”杨明说。而在京东，整个管理层都会以“电话呼入率”作为考核指标，“呼入率”衡量的是订单量与接到客服电话的数量，而这个比例越低越好，表明客户购物顺畅，不需与客服沟通接洽。

据介绍，2009年，呼入率超过40%，今年一度努力降到了28%，后来又上升到了30%多。整体而言，呼入率越高，代表组织系统协调的挑战越大。

然而，在中国，物流业的发达程度高度不平衡，这为B2C网站的运营带来了很大麻烦。耐迪贤与哈佛商学院荣誉退休教授沃伦•麦克法兰(Warren McFarlan)都不约而同地注意到了这个问题，他们发现，中国只有像北京、上海等发达城市才能提供比较完备的物流服务，在广大的腹地没有完备的物流系统，于是，B2C网站在全国范围内运营，如何去规范、统筹第三方物流的服务质量，是关系客户体验的一个核心要素。然而，目前综合类网站在这方面所能做的非常有限。

在美国，亚马逊甚至可以提供海鲜的配送，但是在中国大家都还做不到，为什么?其实主要受制于整个社会供应链能力，比如冷链的服务能力。”王汉华说。

无论是京东网上商城还是卓越亚马逊，都在全国各地建有仓储中心，并在中心城市自建了配送队伍，然而，即便如此，依然大量依靠第三方的物流配送力量，然而，由于各地物流公司的信息系统能力以及经营的持续性参差不齐，结果招致大量投诉。

比如，京东曾经将成都地区大家电的配送服务委托给当地一家物流公司，后因该公司倒闭，导致部分家电的配送延迟。卓越亚马逊在沈阳的运营中心建立以前，东北地区的配送大部分是从北京的运营中心进行调拨。

“打个比方，我们自建物流，配送到哪里，几乎可以实时查询。然而依赖于第三方的环节，很多部分就像黑匣子一样。” 严晓青对此头痛不已。而在商品种类扩充之后，供应链的细节要求更为繁复细致，孱弱的供应链潜在的隐患可能更大。各网站现在普遍的做法，就是扩大自建物流的规模，加强资质审核，尽可能找到实现能力匹配的物流公司。

可喜的进展发生在反向物流方面。以京东为例，其在今年6月，将退换货上门取件服务由此前的40个城市扩至全国，承诺在全国各地只要是京东或者圆通快递覆盖范围内的用户，在遇到商品质量问题需要退换货或维修时，只需通过网络申请，京东网上商城将负责上门取货及后续的相关售后问题，由此产生的配送费用全由京东承担。

上门取件的反向物流看似简单，其实需要信息系统、操作流程的全面改进升级。比如，如果对于退换货的审批授权过于宽泛，一定级别的员工自我授权进行退换货，容易出现内盗现象。刘如则表示，现在给京东供货，往往需要排队等很长时间，希望其与供应商物流方面的衔接可以加速。

在麦克法兰看来，对于快速扩充品类的综合商城，其实改造信息系统相对是比较容易的环节，“最重要的挑战在于，如何高速发展过程中，持续保持高标准的服务以及配送，避免声誉受到损失，而这正是亚马逊在美国的成功之处。”

快速发展的京东曾在2009年因用户和销量猛增一度陷入到口碑评价下降的困境，以客服为例，由于团队的发展一时滞后，电话的接通率曾跌至60%左右，大量用户抱怨其客服形同虚设;另外，在退换货环节，审核人员以前分处三地，流程、标准未见统一，又没有时间承诺，投诉同样不少。

这些问题，都是在启用宿迁京东全国客服中心，将审核团队集中一地统一作业后，才得以缓解。2010年，刘强东将“客户服务”列为京东的优先战略，并亲自任首席服务官，即有这种考虑在里头。

不过，即便网站投入资源，综合化进军的背景下，服务被“稀释”的风险仍然存在。比如，综合类网站的客服整体主要集中在售后端的服务，前端专业的导购服务就会有所欠缺，而据王治全介绍，根据他们的经验，涉及大家电这类贵重的耐用消费品，用户有不少的咨询需求。而在服饰等品类方面，个性化需求多，试穿、调换货前的检验，一支更为专业化的配送队伍往往在用户体验可以有更多的加分。

在能力锻造之外，诚信的价格观也格外重要。据耐迪贤观察，新生的互联网群体对于任何结论充满着本能的质疑，“虚拟世界的零售商，信任是强大品牌的关键，可以带来价格的‘溢价’”。从这个意义上说，实时、准确地反映客户的评价，容纳异见甚至是抱怨的声音，也绝不仅仅是风度的问题。

2007年的时候，严晓青来到京东，彼时他是公司整个后台系统的副总裁，后来物流仓储的业务由一位新进的副总裁接手，再后来，物流、仓储又分立，再配置了一位副总裁。前不久，从采购到售后服务，又增加了一位负责质量控制的副总裁。这种人事的变化，形象地反映了网购平台生长的过程。

这种规模以及能力的生长，往往又在孕育着模式进化新的可能。比如，借助于百货化，锻造供应链能力，聚拢更多的供应商资源，在巩固网站竞争优势的同时，又会为第三方平台业务创造条件。如何在枝蔓的延展中，依然保持强大的主干，是不少网商需要考虑的问题。

当当网暂不进入电子产品领域。

首先，我认为像国美、苏宁这些大的联络零售商已经具有超过千家门店的规模，对品牌有很强的议价能力。对其他公司，无论线上还是线下的公司都无法得到苏宁、国美那样的采购价格。

而且这个领域，并不是当当感兴趣的产业领域。在国内，电子产品产业面临残酷的竞争，比我所见到的香港市场、美国市场要更加激烈，利润率很低。而且很多产品，如电视机，被长虹、索尼、三星等少数大品牌所垄断。

因此，当当在电子类产品上涉足有限，但如果有好的产品，可以保证不错的利润，那么当当也会积极的进入。

当当网拟组建独立快递公司推物流开放平台，当当网运作副总裁张昀表示，当当网通过整合第三方物流资源，进而以物流整合者和公众服务平台的角色向其他企业开放物流服务，这与传统意义上的快递公司和某些电子商务企业自建的配送队伍截然不同。

当当网周三发布了截至12月31日的2010财年第四季度及全年财报。第四季度净营收为人民币7.109亿 元(约合1.077亿美元)，同比增长58.7%。净利润为人民币1480万元(约合220万美元)，同比下滑33.2%。

分析师：第一个问题，根据第1季度预期，能否详细的描述一下，未来当当网图书和日用百货的增长趋势如何？仍就第1季度的预期，由于受到季节性的影响，毛利率有所下降，你们如何应对？

杨嘉宏：2010年第4季度，我们的毛利率同比大幅增长，其中图书类同比增长40%，日用百货类整体同比增长150%。这个强劲增长势头在今年仍将继续。

但第4季度总是一年当中消费最强的季节，而第一季度又是消费最弱的季节。相比第4季度，我们的销售收入会有小幅下降，但总体销售额会令人满意。同时，经过调整支出等一系列工作，毛利率会与第4季度持平。

分析师：能就当当网在日用百货中，销售量最大的是哪类商品？在过去的财季中，我们看到了强劲的增长趋势，未来你们会在更多的产品中进行投入吗？

俞渝：我们日用百货的产品线非常简单清晰：主要包括个人护理化妆品、生活用品和婴儿用品等。在我看来，由于日用百货所占份额比起我们的出版物收入微乎其微，所贡献的收入也不多，但我们认为，抢占市场份额比增加收入更为重要，随着业务的不断增长，这方面的收入会每季度都有可观的增长。嘉宏，你对我说的有什么补充吗？

杨嘉宏：在我们日用百货中，对收入贡献最大的是母婴类产品和儿童产品。正如俞渝所述，我们现在的首要工作是尽快占领市场。同时，纵观2010年1-4季度，我们日用百货类的收入有了大幅增长，对总体利润也有了一定贡献，但目前，我们还不期望日用百货在收入中所占比重中会有很大改变。

分析师：根据相关资料得知，当当网在网上商城市场中增长强劲，能否阐述一下这季度或前一年的日用百货类商品用户数，以及这方面业务收入的增长趋势？还有，在网上商城的对手中，你们认为当当网处于何种地位？

俞渝：在网上商城领域，我们同其他对手的做法有所不同，首先，我们严格要求产品的品牌许可、以及QA检测、税收凭证和很多不同的核查工作。在产品数量上，我们不追求数量多，而是在保证产品质量的同时，确保单产品销售量的增加，同时确保每个用户的购买量增加。

为了确保销售更好的销售平台上的产品，我们很好的发挥了强大的物流配送能力。

例如，我们对购买的产品提供运输服务，这样购买当当商品的用户可以享受到更低廉的配送服务，在一些城市中，我们已经把产品配送加入到流程当中。今年，我们将扩大这种服务的覆盖范围，将会有更多的产品运送给我们的用户，我们也将卖出更多的产品给当当网的用户。

杨嘉宏：你可以看到，在其他收入中，包含了第三方产品的收入，还有很大的一部分其他收入来源于，去年年底开始的平台广告收入。这些都计算入了其他收入项。

迄今为止，在我们平台上已经有超过1100第三方商品，这些产品的交易费收入在其他收入中所占比重很高，且增长很快。

分析师：通过春节期间的一些报道，在春节的时候，物流配送能力出现了集中短缺，这会对你们的业务以及下一季度的预期产生什么影响吗？

俞渝：确实如此，春节期间曾出现了物流短缺的现象。但我认为当当网比其他电子商务类公司所受冲击要小得多，因为，我们为此提前做了充分的准备。比如，我们承诺给物流公司更多的佣金，如果他们在春节期间加班，继续坚持为我们配送商品的话，将会得到加班费。但不可否认，物流配送环节确实受到了一定的影响。

分析师：接着上一个问题，能更具体的用数字说明下究竟受到了多大的影响吗？

俞渝：据我所知，在西部一些地区，有些包裹配送被拖延了，但很难说具体有多少包裹，不过这只是很少一部分。

杨嘉宏：在中国，春节的假期要长达10天，而且很多打工者都会回家过年节，而且很多客户都会对过年期间送货延期有心理准备。

俞渝：需要指出的是，在春节期间的物流配送方面，当当网是电子商务平台中做得最好的，因为很多电子商务平台都告知客户，会有3天或5天的无配送期。而当当由于前期做了充分的准备，确保在春节期间配送没有间断。

分析师：现在当当网开始进入日用百货领域，而且比预期的要做的出色，作为在线图书销售的领先者，我想知道在你们看来，日用百货的销售和图书的销售有哪些根本不同，以及会面临哪些挑战，你们将如何面对并克服它们？

俞渝：我认为，买图书和卖日用百货有不少共同点，首先，客户需求是一样的，商家如果能很好的满足用户的需求，那么他们将取得成功，而当当网很善于吸引客户并满足客户的需求。另外，采购系统、账户系统、付费系统和结算系统都是可以共享的。

但由于日用百货有很多不同种类，跟图书有很大不同，遴选团队将会有很大不同，日用百货需要更多的采购经验，而我们在图书采购领域有超过10年的经验，对我们来说容易得多。

在物流配送方面，日用百货也面临很多挑战，因为图书的尺寸都是标准的，但日用百货却各式各样，不同大小，不同的包装，以及不同商品需要不同的运输能力，由于不标准，我们需要更多不同大小的包装，运输路线规划也会有所不同。

售后方面，图书极少涉及，但日用百货有时候需要售后咨询。另外一个大的区别是地域性不同，对图书来说，不同的地区基本类似，无论是中部地区还是西部地区，但日用百货的地域性差异就很大，冬天的时候，中国北方和南方所需求的产品差异就很大，这就要求我们合理的将不同的商品储存在不同的配送中心。从而有效消除季节性所带来的问题，这些都是我们所积累的经验。

杨嘉宏：而且，今年开始，网上广告的价格上涨了，这也将是个挑战。但对当当而言，我们已经有了庞大的图书基础客户，那么接下来，发展新的日用百货用户的同时，我们要做到就是如何将这些图书用户都有效的转化成日用百货的用户，将会事半功倍。

分析师：正如前面嘉宏所说的，在线广告的成本在增加，这是否是个合适的时机进行大规模的扩张，在争取市场份额迅速占领市场和每股盈利之间你们是如何平衡的，我想知道你们的具体办法。

俞渝：我认为至少未来几个月内，我们不会有大规模的用户推广活动，取而代之的是，我们将要解决关键词搜索、广告系统等其他事情。

对于快速增长的在线广告推广成本，我们的方案是，依靠原有雄厚的客户基础，对用户进行内部转化，使其成为日用百货的用户，这样我们的日用百货业务，可以在投入较少的推广投入的同时，获得快速增长。

另外，我们还将积极应对用户体验的挑战，这将是我们下一年率先启动的战略，我们相信，随着用户体验的不断提升，包装、配送、用户服务质量的增加，用户的在购买比例也会不断增加，这将给当当带来更多的收入，这也是我们应对在线广告成本增加的基本策略。

杨嘉宏：正如俞总所说，用户再购买率是非常重要的，2009年，我们每用户平均消费额为280元人民币，而2010年，每用户平均消费额增长到370元人民币，用户体验的提升起到了很大的作用，我们已经有了良好的增长，今后将会继续加强用户的体验及内部转换。

分析师：据我所知，对电子商务平台来说，物流配送体系所扮演的角色越来越重要，你们在成都和武汉等地都新建了配送中心，而很多电子商务公司也都在积极建设物流体系，我想知道你们怎么应对，你们的资本支出将会是多少？

俞渝：我认为有很多种不同的方法都可以拓展物流体系，物流体系可以帮助我们更好的完成交易，但改善流程同样可以增强配送能力。

就当当而言，我们通常租用而不是自建配送中心，我们在大型的工业园区内租用场地，这类园区内，有大量的场地可以提供给我们将来业务增长时进行租用。我们采用这种线性增长方式来进行配送中心建设。

至于资本支出方面，请嘉宏来回答。

杨嘉宏：在去年一年，我们物流方面的资本支出约1500万人民币，而2011年，我们将不会超过这个数额。这方面的资本支出不会超过总收入的3%。

分析师：由于物价不断上涨，在控制物流配送体系支出的情况下，如何更好的应对？

俞渝：我认为不只是物流体系在涨价，整个经济面临通货膨胀的压力，我们的应对措施就是不断提高效率，我们在不同的地区使用不同的配送公司，他们都是当地效率最高的物流公司，而且由于当当的出货量很大，我们有很好的议价权。

但同时，包裹、纸箱等成本都在增加，不过我认为这不仅仅是我们所面临的问题，上下游整个产业都要面对这个问题。

分析师：在通胀压力下，你们会涨价吗？

杨嘉宏：在新版的部分图书中，价格会有所改变，最终，随着劳动力等基础成本的增加，物价上涨不可避免。

分析师：未来纸质书的重要性会不断减弱，我想知道你们对电子书的市场的战略如何？

俞渝：确实，现在电子出版物在不断增加，但我们认为不会在短期内颠覆纸质书。同时，我们也针对电子书采取了一些措施。首先，我们联合重要的出版商，让他们将一定比例的图书的电子版发布到当当的社区上，免费给用户阅读，这主要是为了培养用户的使用习惯；

同时，我们也提供了更多的畅销书以及当红作者的书籍供用户阅读；我们还根据相关的出版管理条例，推行电子书格式的标准，虽然目前在中国，还没有像美国或其他国外市场上那样有电子出版物的标准，但我们的电子书部门已经在积极着手这方面的工作了。

分析师：请问你们采取什么措施将用户转化成高价值用户的？

杨嘉宏：显然，日用百货的消费额要高于图书的销售额，而且前面也提到了，我们的日用百货收入已经占到了净收入的20%，而且增长率高达150%，而且这个趋势还将继续。

分析师：还有三个星期，第1季度就结束了，你们认为第2季度会怎样？

杨嘉宏：从前两年的业绩来看，我们每个季度都会较前一季度有所增长，从第1季度一直到第4季度，增长趋势很稳定。

分析师：在毛利率方面，媒体业务和日用百货业务的增长趋势如何？

杨嘉宏：媒体的毛利率的增长一直很稳定，也是从第1季度到第4季度稳步增加，日用百货方面，较去年第4季度会略有增加。

分析师：请问，对前一段发生的对手的价格战，以及的市场上的一些流言有什么看法？

杨嘉宏：分两方面来看这个问题：首先，我们不是第一次面对价格战了，对此我们有很丰富的经验，而且价格战很快就结束了。

其次，我们有很稳固的联盟，面对不理智的竞争行为，我们会联合出版商尽快阻止恶意竞争的发生。而且，我们有320，000种图书，面临价格竞争的只是很少的一部分。至于跟SP合作的一些流言，至今也没有得到证实。

俞渝：至于在去年12月发生的价格战，出版商进行了坚决的反击，他们采取的措施是将最低价的图书买断，价格战很快就结束了。

分析师：你们针对移动互联网的策略是什么？

杨嘉宏：针对移动互联网，我们平台已经提供了一些功能，而且很多功能正在改进，虽然目前移动互联网还在发展中，但是我们已经设立了专门的机构对其进行密切的关注。

分析师：你们在图书市场上，还会以原有的节奏发展吗？

杨嘉宏：是的，我们将继续保持我们现有的份额，保持现有的竞争力，并稳步发展。

分析师：你是指保持50%以上的市场份额吗？

俞渝：没错，这正是我们的目标。

分析师：在第4季度，日用百货方面，你们是如何获取用户的？

杨嘉宏：我们在第4季度，日用百货的用户增长了130万，而采取的方法前面也表述了，通过将原有用户转化为日用百货的用户，同时增加用户的在购买率和单用户的购买量。

分析师：在图书和日用百货的交叉销售方面，你们是如何做的？主要依靠什么呢？是技术、推荐引擎还是别的？这当中竞争对手和通货膨胀等因素带来什么影响吗？

俞渝：在图书和日用百货的交叉销售方面，我认为不仅仅是技术的革新，或者改进搜索引擎这么简单，我认为最主要的是产品的选择，不同用户倾向于购买不同的产品，经过我们的分类和选择，用户可以更好的找到他们需要的产品，这是我们进行成功进行交叉销售的最重要方面。

用户选择和购买力是非常重要的。用户购买力一定程度上也可以转化为定价能力。当销售量上去了，我们单位产品的成本也就降低了。价格也是一个吸引用户的重要因素。

还有服务，在线用户常表现为没有足够的耐心，很多用户都希望第二天就收到货，在我们升级了配送中心之后，优化了配送流程后，配送速度明显加快了。我认为，如果用户能更快的获得他们想要的产品，也会帮助图书用户向日用百货用户的转化。

通常来说，图书用户会更加有耐心，第2天收到书，还是过两天收到书，他们并不是非常敏感。但很多日常百货用户，更加希望他们在网上购买的产品尽快送到他们手中。

综上所述，产品选择、价格和配送服务都对图书用户向日用百货用户转化起到了积极作用。

分析师：当当的图书用户或者日用百货用户，同时也会是其他电子商务平台的用户，他们也可以进行交叉销售，你们怎么看待这个问题？

俞渝：我认为，很多当当的用户，也是例如淘宝等其他电子商务平台的用户，因为淘宝有很大的用户基数。对此，我并不是非常担心，因为我们满足用户不同的购买需求，我们提供特定的服务，比如，在淘宝上，你可以找到在当当上找不到的产品。

但是，在当当的垂直产品线中，当当具有最便宜的价格，最优的质量和最佳的一站式服务。我们的关于产品的承诺、我们的服务都会更好。

至于你提的问题，我认为在当当上消费的用户，他们同样也会在其他网站上消费。我认为，只要我们在产品选择和价格上做到更好，当当的用户数量会不断增加。

分析师：当当引入了第三方商家，跟他们共享物流配送体系，这样做的目的何在，以及是否会对未来当当的市场盈利产生积极影响？

俞渝：是的，我认为过去十年中，当当强大的物流配送体是核心竞争力之一，它可以支撑当当卖更多的产品，但是，对于小的商家，他们不具有议价权，也没有这方面的专业人士，也得不到很多地区和城市快递公司的支持。

我们有强大的快递网络，包含超过100个签约快递公司，分布在超过750个城市。

强大的物流配送能力，将会帮助第三方商家更好的卖出他们的产品，当当也会由此收取更多的交易费用。

我认为，配送量也是一个在配送价格谈判中重要的筹码，可以在同不同城市的快递公司谈判时获得更好的价格和服务。

这样第三方商家能从当当获得更好的配送、更好的服务和更专业的人士指导。

分析师：大家都知道阿里巴巴的作弊事件，我想知道当当在这方面是如何做的，如何对第三方商家进行认证？是采用全国通用的认证还是自己内部的认证许可？

俞渝：阿里巴巴事件对当当很有帮助，因为当当是众所周知的，购买版权，坚持不卖假货的公司。品牌产品。 为了确保我们不会重蹈覆辙，我们引入了三种机制：我们验证第三方商家的不同品牌产品，是否都具有各自的许可证明；虽然这样做成本会非常高，因为每年你都会引入很多不同的品牌，但我们认为这样做非常有必要；

另外一步是，我们也验证其他一些资格；最重要的是我们有惩罚措施，对此，当当有特定的流程，第三方商家先要付给当当保证金，一旦发现问题，将按照10倍罚金进行处罚，这样就使得他们不敢违反规定，因为违规的代价太大了。

分析师：关于电子产品方面，能不能明确一下当当的战略？

俞渝：我们在电子产品市场涉入的及其有限，主要基于以下几个原因：

首先，我认为像国美、苏宁这些大的联络零售商已经具有超过千家门店的规模，对品牌有很强的议价能力。对其他公司，无论线上还是线下的公司都无法得到苏宁、国美那样的采购价格。

而且这个领域，并不是当当感兴趣的产业领域。在国内，电子产品产业面临残酷的竞争，比我所见到的香港市场、美国市场要更加激烈，利润率很低。而且很多产品，如电视机，被长虹、索尼、三星等少数大品牌所垄断。

因此，当当在电子类产品上涉足有限，但如果有好的产品，可以保证不错的利润，那么当当也会积极的进入。

“在此之前，我没有接受过任何媒体的采访，也没有在任何媒体上发表言论。网上不乏有报道说，米粒商城倒闭的原因跟管理、运营、团队、政策等有关，那不属实！其实，我们关闭原因很简单：就是原始投入太少，股权太分散。”
                                                                                                   ——原米粒商城CEO卢九洲

米粒商城“一关成名”。借助微博强大的传播速度，米粒商城的倒闭使其知名度剧增。一时间，传言纷纷。

米粒商城从2007年开始运作，筹备了两年，于2008年底正式上线，至2010年11月5日晚关闭，正好两年时间。

这家专营化妆品的电子商务网站，曾一度火爆。米粒商城的渠道是国际免税集团，线上化妆品均是北美和欧洲的正牌货，甚至是原厂货。

国内地面渠道代理的品牌不超过30个，而且大多集中在北京、上海、广州、深圳等一线城市。而米粒商城对外公开宣传的品牌有473个，如果加上限量版品牌，达到600个品牌。包括香奈儿、迪奥、雅诗兰黛、海蓝之谜、欧舒丹、娇韵思、娇兰、倩碧、兰蔻、CK、植村秀、资生堂等。

在2009年消费者最满意的TOP100评选中，米粒商城脱颖而出，是被深圳企业家协会指定的化妆品服务商，被深圳电子商务(电商频道)协会评选为诚信商家。

在倒闭前，米粒商城曾与招商银行、工商银行、中国银行、交通银行、和民生银行、签订积分兑换和分期付款协议。深圳的好几家大型集团和上市公司及淘宝、财付通、某些B2C电子商务网站及一些皇冠级别的淘宝网店，都有意向与米粒商城合作。

可是，2010年11月5日，这家原本发展势头还不错的专营电子商务网站却突然关闭，轰然倒塌。

米粒商城“一关成名”。借助微博强大的传播速度，米粒商城的倒闭使其知名度剧增。一时间，传言纷纷。事隔一个多月，原米粒商城CEO卢九洲首度接受媒体采访，在《快公司观察》杂志首次公开揭密其中缘由。

股权分散且投入太少

股东有6人，全职参与经营的只有我一人，其他5个都是甩手股东。4年来，6个股东的总投入为200万元人民币，其中我占股30%。

这6个股东中，两三个是传统行业的佼佼者，经营着年营收数亿元的企业，只是不懂电子商务。还有一两个虽有投资机构背景，但基本很少参与米粒商城的经营管理。平均每人二三十万元的投入，对这些商界精英而言无足轻重。

一旦做成功，分红的热情高涨，如果失败，也不算大损失。因此，经常出现的情况是，每次开股东会，股东们都不能到齐，很多问题无法协调。

很显然，200万的原始投入让米粒商城始终捉襟见肘。由于资金缺乏，米粒商城只谈免费合作，上线两年来，基本没做过付费推广，一直勒紧裤带过日子。

在米粒商城关闭的前一天，也就是2010年11月4日，我预感到最后的股东会议上会有坏消息，因此提前请了一名会计师对公司财务进行梳理。会计师查看了支付宝、财付通、网银在线、易宝等各种支付工具及货到付款的回单，然后惊讶地说：“你们的流水非常好啊！每天的单子非常多啊”。

实际上，由于在推广上没做任何投入，这些看似欣欣向荣的“流水”，远没有达到规模性盈利的地步。

米粒商城的倒闭，引爆点是资金链断裂。2010年2月，米粒商城进驻深圳罗湖互联网产业园。据悉，罗湖区科技局承诺4月份会把搬家费用补给米粒商城。“搬家花了二三十万元，本来不算多，但这对总投入才200万的公司来说，是很要命的。科技局直到现在也没有兑现，因此这笔钱我们超预算了，资金链一下就断了。”

2010年5月1日开始，米粒商城资金链断裂，我迅速召集股东们开会，商讨解决之道。是继续增资，还是融资？股东们拿出了很多方案，却无一获得三分之二通过。艰难支撑了半年之后，事情终于尘埃落定。2010年11月5日，最后一次股东会议，增资事宜再次被否决，其他方案照旧无法通过，唯一能达成一致的是，关闭米粒商城。

会议结束的当晚，米粒商城就关闭了网站。所有员工都清楚地记得，那晚，深圳下着雨。历经种种猜测和憧憬，从听到结果的那刻起，就注定是个不眠之夜。

渠道是米粒最大优势

其实，与国内地面渠道代理的品牌相比，米粒商城的上货速度几乎与欧美市场同步，比地面专柜快了一年半。因此，渠道是我们的最大优势。

我认为，我们的团队运营能力并不差。我做了6年多电子商务，积累了众多人脉。团队成员虽然年轻，但对互联网的整合能力很强，在资金匮乏、无力做付费推广的窘态下，在短短两年内，使米粒商城成为业内知名电子商务网站。米粒商城的客服人员均获得国家中级化妆师证书。米粒商城一关闭，我就接到了兄弟公司打来的数十个电话，希望吸纳米粒商城的员工。

海关新政对我们也是利大于弊。米粒商城也有正规的进货渠道，所有货物全是通过海关合法渠道进来的。海关新政不仅不会影响米粒商城，反而有利好。因为新政大大压缩了不正规的进货渠道，使得不少人找米粒商城来拿货。

米粒商城关得也正是时候。资金链断裂后，我们曾经两次裁员。最初，整个团队有30人。2010年6月裁至24人，10月又裁至15人。对米粒商城来说，如果再裁员势必会影响服务质量。“与其降低服务质量，把品牌做烂，不如在品牌处于最光辉的时候关闭。所以，此时关闭实际上是对米粒商城品牌的保护。”

说到底，米粒最棘手的问题——不是没钱做推广，而是没钱进货。

跟信用卡商城的合作，表面看对米粒商城堪称机会难得，但资金匮乏让其无福消受。粗略算笔账，如果米粒商城有10款化妆品参与积分兑换，银行发一次对账单，至少会产生3000件的兑换量，10款商品是3万件。而米粒商城的化妆品平均单价在400多元左右，这就意味着，米粒商城仅参与银行积分兑换，就需要至少120万元的货款。资金链的断裂，让米粒商城苦不堪言。

我觉得，如果能有新的资金进来，米粒商城还能东山再起。

米粒商城倒闭后，我也没有闲着，我预估了一下：米粒商城要想正常发展，至少需要3500万元人民币，其中3000万用于初始库存，剩余500万用来做运营的启动投入。目前，我们正在寻求二次发展的机会。(卢九洲/口述)

化妆品B2C行业的先天不足

教训启示之一：米粒商城的倒闭不是个案，和整个化妆品B2C行业有关

年末不断有B2C电商网站经营不善或倒闭的消息，化妆品电子商务尤甚，其中深圳的米粒商城及江西的妆点网为代表。中国目前为止居然没有出现一个像样的化妆品B2C网站，中国前50名的B2C中，没有一家是垂直化妆品网站的。

以化妆品的标准化品类特征及针对人群的广泛性，化妆品在淘宝的表现，如排在淘宝前列的大店很多都是化妆品店如柠檬绿茶及芳草集等，化妆品在B2C如此差的表现的确是值得深思的。

米粒商城的倒闭给我们电商的教训是深刻的，千万不要低估电商创业的难度，不要被B2C表面的欣欣向荣而迷惑，目前纯线上B2C创业的门槛是2000万，米粒商城200万的投入是远远不够的。

但并不是说化妆品电子商务没有机会，化妆品的淘品牌及淘宝大卖家，每年几千万的线上销售，创业者基本都是几万元起家慢慢滚大的。还有广州睿进电子商务，做传统化妆品品牌“欧莱雅”及“曼秀雷敦”的电子商务外包，半年之内就做到几千万的流水，都是很靠谱的项目。

中国有那么多的传统化妆品企业要做电子商务，创业机会多多，不能局限于做化妆品电子商务平台项目。

教训启示之二：现金流是创业者的血液

在目前B2C行业普遍还未具备盈利能力的背景下，现金流是B2C网站的血液，米粒商城失去了造血能力，倒闭是必然的。对现金流认识深不深刻、有没有经验，是衡量一个电商会不会做生意、能不能做得下去生意的最重要的标准之一。

不同意米粒商城卢总说的供货渠道是优势的说法，恰恰是米粒商城的供货渠道的劣势导致了米粒的倒闭：我在走秀网及现在的3050网站，都和米粒商城的主要供货渠道香港草莓网合作过，香港草莓网是全球最大的化妆品B2C之一，合作条件十分苛刻，基本要求现款现货，米粒商城销售做得越好，对现金流要求越大，倒闭可能性越大，因为供货商是现款现货，米粒商城的现金流前期基本是负的。

在渠道上将自己的供应商捆绑在1到2家上面是非常危险的，业界普遍认为是米粒商城基本是草莓网在中国的CPS(Cost per Sales，即按销售分成)的网站，草莓网作为全球最大的化妆品B2C，进入中国是迟早的事情，他不希望米粒商城做大，也不会支持米粒商城做大，只是利用米粒商城试试水、探探路而已，米粒商城发展到一定阶段被掐死是必然的。

米粒商城给我们所有创业B2C的教训是电商创业初期最核心要做到现金流是正的，在中国B2C普遍还不具备盈利能力的情况下，在供应链管理层面，如果网站每月销售100万，如果供货商有2个月账期，物流1个月内能结账，这个1个月时间差可以利用100万销售额现金流周转活下去。所以电商B2C要注意运营节奏，有200万的资金就按照这个额度去匹配资源，小步快跑地发展，而且要在现金流是正的情况下再图发展。

从目标市场来看，在消费者端，因大都是对折扣敏感的客户，所以总体上来看属于中低端客户；而在商家这一端，其能适用的产品及服务并不多，所以相对而言属于一个窄众市场。对线下资源依赖性远高于线上资源的依赖，所以从某种意义上讲，此模式实际上是一个相对传统的业务，需要强大的线下资源拓展队伍支撑。

区域性较强，每拓展一个城市均需要深入当地，才能获得服务商资源。单纯的团购网站缺乏粘性，并且对于商家资源的利用率较低。产品往往以服务类为主，贩卖服务省去了实体货物可能带来的物流、存储等成本,更多时候是由网站向商家提供订购者名单；产品单价普遍不高。

我们熟悉的团购产品主要分为两大类：实物型产品和服务型产品。团购网站所推出的产品通常提供非常大的折扣，之后团购网站还要以很高的分成率与产品供应商分享利润，这对产品（尤其是优质产品）利润率就有相当的要求。如果不是为了促销，打品牌或者赢得初始用户而不惜亏本销售为目的，实物型产品的成本通常较低（这与产品质量有可能矛盾），要不然就是追求高周转率（通过高速的商品流转来变现，即使利润很低），这些先决条件使产品选择带了很多的困难。

而服务型产品往往具有不可运输性和时效性，比如餐馆，SPA，酒店等等，如果当天销售不能实现，就是纯粹的损失，因此服务型产品的利润率是具有高度弹性的，从产品获取成本来说，服务型产品可能会低不少。

如果把这两类产品放入竞争环境中，会看得更明白些。实物型产品的团购竞争，决战在于线下，是渠道竞争。团购网站的竞争对手除了其他团购网站，还有传统B2C和C2C网站。这个竞争是非常残酷的，网络价格战没有底线，赢得一两次竞争不困难，但新兴团购网站如果不小心陷入与京东淘宝竞争的B2C C2C战场，不说赢利，生存都是个很大的难题。

而服务型产品可以在相当程度上回避与巨人的对抗，因为这类产品的根本特征之一就是规模有限。一家饺子馆就是24小时不休息，能接待多少客人呢？瑜伽课呢？脚底按摩呢？当然还有，激光脱毛？ 服务型产品在相当程度上是与规模经营相悖的。这类产品的关键词是“本地化”。

“本地化”是许多团购网站启动时的口号。但在经营中，对于规模化流程化的追求，口号很可能仅仅流于口号。在北京上海广州找到一家星巴克或者永和豆浆大王不是本地化，获得到那些仅属于当地的服务产品，比如杭州平湖秋月的茶馆，本身也不是本地化。

本地化的意思是说：供给受地域限制，消费受地域限制，这个产品的销售范围和销售对象是有限的，但同时，双向有限也意味着更高的销售转化率。买一个IPAD起码要用上两年，但餐馆大概每周都要去上几回。本地化是生活消费的电子商务化。

团购网站的用户构建误区。

什么样的产品是对团购网站最有价值的产品？产品可获取，可销售，销售利益高，到底是什么产品呢？这是所有团购网站所要面对的第一个问题，是生死存亡的问题。不少团购网站始发的时候最关注的是如何获取用户，用户量是团购网站运行的基础，这个基础越大越坚实，后续推广才有利可图。

但粗放型的客户获取和产品推广是团购网站们迅速死亡的最大原因。如果推出一个诸如“1元钱买一个Ipad”“之类的Deal，的确可以在短期以内获取大量用户。但盯着明显背离真实价值的Deal来碰运气的这些用户，他们的全寿命价值是非常可疑的，撒大网捕小鱼。而1元购买Ipad的购买行为对用户需求分析也没有多少意义，因为可能发生在任何人说呢上。推广期过后开始真刀实枪地销售产品的时候，可能绝大部分用户就不见了。

如果说团购网站出来得快死得也快，那么死亡的这些网站我怀疑有相当一部分就死在这第一步上了。迈出第一步之前所做的可行性分析相当关键。只有知道什么产品是受欢迎而且有价值的的，一线销售人员才有方向，线上的客户获取和营销工作才有依据。团购网站是数据营销，街头游击队的作战方式是很难坚持下去的。

尝试打破每次只有一款产品的基础性设置。

美团网

电子商务模式（常见类）：

B2B模式，Business to Business-企业对企业，例子：阿里巴巴，生意宝（网盛科技）、慧聪网。

B2C模式，Business to Customer-企业对个人，例子：亚马逊，当当，凡客，时尚起义，走秀网。

C2C模式，Customer to Customer－个人对个人，例子：ebay，淘宝，拍拍，易趣。

电子商务专业名词（常见类）：

SEM：Search Engine Marketing的缩写，意即搜索引擎营销。

EDM：Electronic Direct Marketing的缩写，就是电子邮件营销。

CPS：Cost Per Sales的缩写,即销售分成。

CPA ： Cost Per Action，每次动作成本，即根据每个访问者对网络广告所采取的行动收费的定价模式。对于用户行动有特别的定义，包括形成一次交易、获得一个注册用户、或者对网络广告的一次点击等。

CPM：(Cost Per Mille，或者Cost Per Thousand；Cost Per Impressions) 每千人成本。

CPC：(Cost Per Click；Cost Per Thousand Click-Through) 每点击成本。

ROI：Return On Investment的缩写，投资报酬率。

tag/seo”title=”吃这碗饭不容易(*^__^*) ” >SEO：Search Engine Optimization的缩写，搜索引擎优化。

转化率：Conversion Rate的缩写，是指访问某一网站访客中，转化的访客占全部访客的比例。

UV：Unique Vister的缩写，独立访客。

AdWords：Google的关键词竞价广告。

Alexa：Alexa.com是专门发布网站世界排名的网站，网站排名有两种：综合排名和分类排名。

二跳率：二跳率，由99click最先提出，网站页面展开后，用户在页面上产生的首次点击被称为 “二跳”，二跳的次数即为”二跳量”。二跳量与浏览量的比值称为页面的二跳率。

跳出率：跳出率是指浏览了一个页面就离开的用户占一组页面或一个页面访问次数的百分比。

人均访问页面： PV总和除以IP，即可获得每个人平均访问的页面数量。至少人均访问页面需要超过10个以上，才算是优质的用户。

电子商务商务常见营销方式：

1.网络媒体：门户网站广告，客户端软件广告。

2.SEM：竞价排名，联盟广告。

3.EDM邮件营销：内部邮件群发，第三方平台，数据库整合营销等方式。

4.社区营销：BBS推广（发帖和活动）SNS。

5.CPS\代销：销售分成（一起发，成果网，创盟）。

6.SEO：搜索引擎优化。

7.积分营销：积分兑换，积分打折，积分购买等。

8.DM目录：传统单张目录，如麦考林，红孩子，凡客，PPG。

9.线下活动：会展，体验店等。

10.传统媒体：电视电台，报刊杂志。

用数字衡量网络营销效果：

网络营销效果可以100%以数字来衡量

1.访问页面：网络推广的访问者访问 5个页面以上才是有效流量。访问10个页面以上是高质量的流量，访问2个以下页面是垃圾流量。

2.停留时间：超过3分钟才是有效流量；超过6分钟是高质量流量；小于1分钟的是垃圾流量。

3.二跳率数据：推广来主页二跳率70%以上是高质量流量。

4.转化率数据：推广购买转化率为1%以上为高质量流量。

网络营销需要辩别好：真实流量与流量，有效流量与流量，自然流量与购买流量，PV高的流量与PV低的流量，商业流量与娱乐流量。

如何用数字判断一个网站：

1.访问量：alexa，chinaz查询工具。

2.网络流行度：搜索网站名，搜索结果越多相对来说越流行。

3.行业排名：查询艾瑞的排名。

4.网络新闻曝光率：用baidu新闻搜索。

5.SEO表现：收录与PR，排名。

6.百度指数：百度指数是用以反映关键词在过去30天内的网络曝光率及用户关注度。

7.每天新增注册用户数＝UV*1%＝80000*1%＝80

8.活跃用户＝注册用户/10＝100000*10%＝10000

9.最高同时在线＝活跃用户*20%＝10000*20%＝2000

10.收费交易客户数＝活跃用户*5%＝10000*5%＝500

11.销售额：收费交易客户数*商品平均价格200＝10000

按照以上方法看不到对方内部数据也能大致判断这个网站很多数据。

“奥特莱斯”是英文OUTLETS的中文直译。其英文原意是“出口、出路、排出口”的意思，在零售商业中专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心，因此也被称为“品牌直销购物中心”。

新浪科技讯 1月24日晚间消息，电子商务企业阿里巴巴集团刚刚宣布，完成对国内电子商务服务提供商上海宝尊公司的战略投资。

成立于2007年初的上海宝尊公司目前在淘宝网上为多家知名品牌运营旗舰店，并为这些品牌企业提供营销服务、IT服务、客户服务和物流仓储服务等整体电子商务服务。

上海宝尊公司的客户包括，飞利浦、惠普、宏基、美的、露华侬、卡夫和联合利华等20多家国内外知名品牌。据阿里巴巴方面介绍，该公司每年超过500%的成长速度，吸引了众多风险投资机构的关注。

阿里巴巴相关人士表示，阿里巴巴集团一直致力于建设和发展中国电子商务生态系统，以打造多方共赢的产业链。 2008年，阿里巴巴集团旗下的淘宝网宣布实施“大淘宝”战略，淘宝网随即推出“淘拍档”平台。阿里巴巴集团将通过投资和合作扶持，推动产业链上围绕淘宝的服务环节大力发展。

淘宝网CFO、淘宝商城负责人张勇表示，作为电子商务生态系统必不可少的环节，电子商务服务商降低了品牌企业开展电子商务的门槛，商家在淘宝网上开展电子商务也变得更为简单、迅速、有效。电子商务服务商也将通过为商家提供电子商务服务而获得收益。

“在美国，纳斯达克上市公司，电子商务服务商领先企业GSI Commerce的市值已经超过14亿美元，中国电子商务服务商市场比美国市场有更大的市场潜力。”上海宝尊公司执行董事仇文彬称，“阿里巴巴带给我们的将不仅仅是资金，其在电子商务领域的经验将帮助我们成长为最优秀的电子商务服务公司。”

阿里巴巴集团战略投资部成立于2008年中，斥资2-3亿美元用于投资电子商务产业链及相关行业。本次对宝尊公司的投资是支持大淘宝战略和扶持电子商务服务商的一个重要举措。

阿里巴巴集团资深副总裁、战略投资部负责人张蔚表示，未来电子商务领域专业化分工是大势所趋。电子商务服务商领域市场潜力巨大，阿里巴巴集团将持续投资该领域，进一步完善淘宝网对消费者和品牌企业的服务能力。

你也许并不知道：李宁所有门店中的销售冠军并不是某个区域的线下实体店，而是李宁在淘宝商城的官方旗舰店，这家店2009年的交易额已超过5000万元。

而促成这一切的幕后推手，则是来自国内最大的电子商务服务商——上海宝尊公司(以下简称“宝尊”)，目前这家企业正以每年500%的增长率迅猛成长着。宝尊创始人仇文彬表示，宝尊的主要商业模式是为众多世界巨头运营品牌旗舰店或专营店，以及在淘宝网上为其搭建旗舰店，简单地说就是做品牌的“网上零售商”，并提供一揽子的电子商务服务。

近日，与淘宝共生的成长路径也为宝尊引来了阿里巴巴的战略投资。“预计到2010年底，公司的销售额能冲到3亿元人民币，到2011年争取做到7亿元以上。”仇文彬说。

傍上淘宝

1992年毕业于清华大学电子工程专业的仇文彬曾经在国营单位工作了一年，其后又在HP、SUN等知名IT外企工作6年，主要负责帮助企业实施IT规划，以及互联网骨干网的搭建。

仇文彬的第一次创业发生在2000年，当时公司的主营业务是为消费类企业提供供应链管理和服务。但让他困惑的是：一直没有找到企业的核心价值在哪里？直到 2007年初，仇文彬找到了电子商务这一新方向，从而创立了宝尊。仇文彬说，宝尊的优势是多年来形成的行业经验和技术积累，他同时还花9个月时间开发了一套系统，主要是对企业的商品、促销和会员等流程和环节进行管理。

在这个系统之上，仇文彬搭建了一个员工购买平台。仇文彬的本意是在飞利浦、强生、惠而浦等公司内部实现员工购买，即让大公司的员工在购买自己公司的产品时享受会员价，并且在不同的客户之间实现互通。当十几个公司形成一个生态系统之后，互相开放，这一购买量是相当可观的。

这一模式看起来很美好，并且在美国已经有类似的公司实现了盈利。但是，宝尊却在现实中，遇到了很大的问题，这并不是一个初创型的公司能够解决的。仇文彬说，由于目标客户都是知名的大客户，这些客户决定一件事情的周期非常漫长。比如，宝尊为飞利浦搭建了官方商城，但宝尊从中获得的服务收入对于维持公司的发展来说是杯水车薪的。到2007年底，摆在仇文彬面前的只有干枯的现金流。

转机往往发生在最困难的时期。2008年淘宝推出网上商城，飞利浦决定要在淘宝上建立旗舰店。由于此前仇文彬和飞利浦积累的合作关系，宝尊拿下了这笔单子，成为了飞利浦淘宝旗舰店的电子商务服务商，宝尊也从中收到了第一笔服务费。

飞利浦淘宝店的单月销售量急剧上升，在示范效应的带动下，惠普、美的、李宁等知名品牌也陆续成为宝尊的客户。于是，仇文彬决定将宝尊的定位转变为：为品牌商家提供各类电子商务外包服务，并协助品牌商家建立和运营网店。

宝尊的业务也开始进一步延伸。仇文彬说，在为李宁建旗舰店时，李宁还提出了另一个要求：即除了在淘宝上开店，还要建立一个独立的官方商城。于是，宝尊就用自主研发的软件系统，在2周的时间内建成了李宁的官方商城，其中包括进销存管理、仓储物流管理、电子商务系统平台等模块。

事实上，像李宁这样的品牌客户的多重需求还是比较多的。于是，仇文彬决定把两种业务模式合二为一，在公司的结构以及人员设置上完全以品牌客户为核心，一个客户品牌对应一个宝尊的经营团队。截至2010年4月底，宝尊共与20个著名的消费品品牌进行了直接合作，一方面为这些品牌建设淘宝旗舰店，同时又为其建设独立的官方商城。

仇文彬说，针对在淘宝建立旗舰店的客户，宝尊采取收取销售佣金的方式，而不同的客户提取不同的比例，一般在15%至25%之间；如果涉及到电子商务需要的产品拍照、制作等，则需要单独收费；而建立官方商城的客户，宝尊的收费则分为两部分：一是建站时要收的服务费(包括系统搭建，网站设计，装修，数据对接IT应用等)，二是后期运营的销售佣金(比例为15%至25%之间)。如果涉及到电子商务需要的产品拍照、制作等也需要单独收费，而如果需要涉及到官方商城的整体推广，宝尊也会收取一定比例的市场推广服务费。

线上奥特莱斯

2008年，阿里巴巴集团宣布实施“大淘宝”战略，旗下的淘宝网随即推出“淘拍档”平台。阿里巴巴集团试图通过投资和合作等扶持政策，推动网络购物产业链的全方位发展。而成立于2008 年年中的阿里巴巴集团战略投资部，也有意斥资2亿~3亿美元用于投资电子商务产业链及相关行业。这时，宝尊的快速增长也吸引了阿里巴巴战略投资的目光。阿里巴巴方面称，投资宝尊是支持大淘宝战略和扶持电子商务服务商的一个重要举措。

对于新获的资金，仇文彬说，这笔投资主要是用于2010年10 月淘宝网即将上线的新频道淘奥特莱斯(Ooulets)，这个频道是由淘宝和宝尊联合运营的，做的是“线上奥特莱斯”的概念，主要销售名牌的折扣产品。目前已确定包括耐克、李宁等运动品牌，另外服装、鞋、化妆品等产品会进驻。

在仇文彬对于电子商务的理解中，电子商务产品的生命周期共分为三个阶段：新品导入、主街市场和库存清理，而产品在这三个不同的时期，分别由品牌官方的在线商城、淘宝旗舰店和网上奥特莱斯来完成。此次阿里巴巴对宝尊的投资，正是覆盖仇文彬预想的电子商务产品最后一公里。

“在美国，纳斯达克上市公司、电子商务服务商领先企业GSI 的市值已经超过14亿美元，而中国电子商务服务要比美国有更大的市场潜力。”仇文彬说，在宝尊现在的服务体系中，最核心的是市场营销与CRM(消费者关系管理)，而宝尊自主研发的IT系统，则可直接帮助客户建站、进行各种流程管理和数据分析。目前宝尊正在筹备扩张的是宝尊自主研发的仓储平台和物流网络，预计未来物流员工将增加到40名，日处理订单能力可达到10000个。据仇文彬估计，品牌公司加速进入电子商务领域的趋势至少会维持到2012年，而这几年将是宝尊发展的黄金时期。

投资物语

阿里巴巴战略投资董事总经理谢世煌表示，阿里巴巴投资部的主要职责就是协助业务部门助推并繁荣电子商务生态圈，而宝尊作为淘宝和品牌商之间不可缺少的桥梁，也是阿里巴巴希望好好培养的方向。除了宝尊在业务方向上比较符合阿里巴巴的投资取向外，仇文彬及其管理团队也是吸引阿里巴巴投资的理由。在他看来，宝尊团队很有原则，正本清源，直接跟品牌合作，虽然这样做灵活度会丧失，但品牌质量是可以保证的。

第三只眼

易观国际分析师陈寿送认为，电子商务服务商是很有前途的，他们的发展一方面依赖于类似于淘宝这样的平台商的快速成长，另一方面也在于传统行业触网的需求正在快速增长。事实上，在平台之外，一些企业自建商城的工作也会委托给第三方服务提供商去做，有这方面需求的客户很多，目前市场正处于供不应求的发展阶段，宝尊等电子商务企业们的发展前景应该没有很大的风险，但是持续提升服务品质和不断满足客户需求是对他们最大的挑战。

当B2C平台拥有了足够的知名度和流量的时候会做什么？百货化。

继当当网大规模进行联营招商以扩充品类后，近日京东网上商城也宣布开放平台。而另一个电子商务巨头卓越亚马逊在IT系统升级之后，其将平台开放给外部商户也指日可待。

开放平台，意味着B2C企业从一种盈利模式跨入到另一种盈利模式，也意味着，想要以自营方式进入互联网渠道的品牌商有了更多选择，更意味着淘宝网这个国内最大的电子商务平台开始有了更强劲的竞争对手。

插播：

B2C网站的百货化趋势正在加速，市场第一集团已经成型并在不断加强领先优势。

根据艾瑞咨询发布的《B2C电子商务网站市场影响力评估研究报告(2010)》数据显示，当当网以398.4的综合评分位列第一，卓越网、京东商城紧随其后形成B2C市场第一集团。

B2C网站纷纷进军百货市场，是看准了这一市场的高额收益。当当网等老牌网站凭借多年积累的良好口碑，相对于新兴网站无疑更具优势。艾瑞调研数据显示，当当网以93.28%的品牌提示提及率位列第一，卓越网以89.72%位列第二，这一数据比去年的77.56%和81.21%分别高出15.72%和8.51%，增长明显。

大型网上商城具有另一个关键优势，即拥有高黏性的优质用户，其中当当网的用户人群最具代表性。当当网的核心用户集中在19-35岁、本科及以上学历、月收入3000-6000元的人群，这是最优质的网购消费人群。2010年1-4月当当网的月度总访问人数为9094万人，总选购人数为1911万人，是访问人数、选购人数最多的B2C电子商务网站。显然，优质的用户资源，为B2C网站提供了巨大的发展动力。

亚马逊的实践

让外部商户甚至是竞争对手都可以在自己的网站上销售产品

B2C从一种盈利模式跨向另一种盈利模式，瞄准的都是未来的发展前景和竞争位势，而这种前景光明与否，美国同行已经进行过探索。

在美国，亚马逊与eBay就是两种完全不同的渠道模式。亚马逊最初走的是网上沃尔玛的路线，而eBay走的是网上商业地产商式的路线。前者获取零售利润，后者获取的是开店“租金”或者是流水扣点。

近两年来，亚马逊将eBay渐渐甩在身后，成为仅次于Google的最赚钱的互联网公司之一。业内专家认为，亚马逊的成功得益于其策略的成功。

3年前，亚马逊开放网站平台，让外部商户甚至竞争对手都可以在自己的网站上销售商品。这在当时看上去是个荒唐的策略！但亚马逊却用3年的时间证明，这个前瞻性决策是正确的。由于亚马逊在此前几年花了很大力气建设IT系统以及供应链，当整个系统容量足以为商家提供各种服务时，亚马逊发起了一项名为“由亚马逊来完成”（FulfillmentbyAmazon）的活动。商家只需要把他们的货品发到亚马逊的库房，其他的包括处理在线订单、包装、物流、退换货等问题都由亚马逊来解决。这一举措一经推出就将eBay上的许多小商户吸引过来。

开放平台是一件让买卖双方皆大欢喜的事。对顾客而言，商品品类的丰富性使他们不用再登录其他网站就能获得商品的多个报价，从而增加了用户黏性。对亚马逊而言，高效的物流管理保证了自己在多数商品上的价格优势，即便没有价格优势，平台上的商户只要销售产品，亚马逊同样能得到佣金。

亚马逊开放平台带来了良好的收益。而国内的当当网、京东网上商城都看到了亚马逊这次成功实践，也纷纷效仿。当当网、卓越网借图书起家，而京东网上商城则凭3C起家，其主流商品都有毛利率较低的特点，多品类扩张以寻求新的利润增长点是这些企业需要面对的重要课题。另一方面，这几家B2C都投入了巨大的财力在仓储、物流的建设上，在搭好基础设施后，自然都想沿袭亚马逊之路获得更快的增长。

公平性考题

自营商品销售出去算销售额，而联营商家贡献的只是佣金

对于开放平台，主办多届电子商务年会的派代网总裁邢孔育分析，人们谈起B2C的优势，往往用“货架空间无限”来与线下超市对比。实际上，虽然线上空间是无限的，但是对应的线下仓库是有限的，要满足用户无限的长尾需求，就需要提供更大的仓库货架。大量的商品堆在仓库，这对于电子商务企业来说就意味着挤占资金。因此，对于需要大量资金来支持的B2C企业，开放平台不失为一种选择，既可以增加收入和利润，又不用挤占自己的资金，还可以短期占用品牌商的货款，何乐不为呢？

当然，也不是B2C企业想开放平台就可以开放的。如前所述，企业需要具备足够高的知名度和流量，还要搭建好后台的支持服务体系。国内最先开放平台的是当当网。在当当网上，搜索商品时会出现两个页面标签，当当百货和入驻商家。入驻商家就是当当网开放平台后招商进来的联营商家。

今年上半年，当当网在北京、上海、杭州、广州、深圳连续举办了几场招商大会。在广州、深圳举行的招商大会上，在汽车用品、家居建材、家电、服装等原来较少涉足的领域当当都有所斩获。此后，格兰仕、海信、科隆、堡狮龙、佐丹奴、百丽等知名品牌也都在当当网上开设直营店。

丽港鞋业（深圳）有限公司南山分公司副总经理谢云立表示，对于电子商务企业来说，在互联网渠道中全网营销是常用的手段，品牌商不仅增加了销售通路，也增加了传播平台。据丽港说，接下来，他们除了在淘宝网、当当网上开店，在京东开放平台后，也会去京东开店。

当当网招商时采用“1+3”模式，即同一个品牌最多吸纳一家品牌店和3家专营店的模式来引进联营商户，以此在限制商家数量和为用户提供尽可能多的品牌选择这两方面寻找平衡。

尽管如此，当当网联合总裁李国庆在刚刚结束的派代电子商务年会上依然受到了来自于联营商家关于公平性的质疑。一个在当当网上经营小家电的卖家表示，自己经营的产品与当当网自营产品有冲突，可是当当网却把更多的位置给了自营商品。原来，在当当网上，自营商品销售出去就算作销售额，而联营商家贡献的只是佣金。不过，虽然从绝对值上看，自营商品销售额更高，但实际上这只是每平方米带来的效益和单个品牌带来交易额的不同算法导致的。

邢孔育认为，B2C企业开放平台，必然会导致这样的冲突。亚马逊的方式是自始至终在页面和搜索上对所有的自营和开放平台的商品公平对待，这些都基于其强大的IT系统支撑。而国内的B2C企业是否能做到完全公平将会是个考验。

案例

开放B2C，开放的不仅仅是网站本身，还包括仓储、物流等整个供应链运营

京东凭什么扣点更高

9月16日，京东网上商城CEO刘强东宣布开放平台的消息一出，就立刻引起了业内的广泛关注。尽管京东还没有开始大张旗鼓地招商，但一些品牌商以及品牌代理商，甚至是自己做独立B2C的公司却都纷纷找上门来。

对于京东网上商城平台来说，开放的并不仅仅是网站前台，更多的是涉及其仓储、物流的整个供应链运营部分。很显然，京东在构建仓储、物流的供应链体系上砸下了巨资，开放平台是其分摊成本的方式之一。这也使得京东的开放平台表现出与淘宝网、当当网不同的特点和策略。

实现百万SKU目标

对于电子商务企业来说，IT系统支撑下的强大仓储、物流能力是其竞争力的根本。从诞生之日起京东网上商城就开始了物流中心的建设，并在今年形成了覆盖全国的四大物流中心，同时在40余个主要城市建立起自己的物流配送队伍，而在近一年时间里，京东也构建起一个强大物流体系。

再看京东网上商城的网站前台。在过去的5年里，主要凭借低价及产品优势，京东网上商城实现了年均200%的增长。目前京东网上商城拥有超过1000万注册用户，日均PV超过2500万。

2009年京东网上商城交易额近40亿元，今年目标是100亿元。但是京东网上商城以3C类产品为主，这个品类虽然客单价比较高，但作为耐用消费品，重复购买率低，单纯依赖现有的客户及自发的口碑传播实现交易额迅速增长会显得有些乏力。因此，从2009年起京东网上商城在增强营销的同时，也开始大规模向日用百货品类扩张。除了将自营品类拓展至家居类、鞋帽服饰、钟表首饰、个护化妆等产品外，还收购了千寻网。

以家居和化妆用品为例，凭借着强大的用户黏性和持续增长的反复购买率，从年初到9月两大品类实现了超过600%的增长。尽管销售额大幅增长，不过品类的扩充依然是一个循序渐进的过程，因为目前京东的SKU（最小库存量单位）只有十几万。

靠自营的方式实现品类拓展显然速度有限。尽管对于电子商务平台来说，前台货架是无限的，但要引进每一类商品，就必须有相应的采购和管理人员以及定价机制等等。B2C要凭一己之力迅速扩大品类，并不是件容易的事。而淘宝网这样纯平台型企业，依靠海量的供应商很快便能推出电器城、名鞋馆等垂直B2C模式，使各大网购平台间的品类竞争日趋激烈。

供应商的多模式进入

在淘宝网平台上，人流汇集在淘宝网，用户购买产品，发货和收款都是由卖家自己解决。淘宝网提供的是底层的技术支持。在当当网上，联营商户在当当网平台开店，收银通过当当网来完成，物流、退换货，都是由商户自己解决。

京东网上商城副总裁马松告诉记者，京东网上商城的开放平台采取的是与联营商户更紧密的合作关系。联营商户的商品在京东上的仓储、配送、客服、售后、货到付款、退换货、自提货等环节都是按照京东自营的流程进行，也就是都通过京东的体系解决。

之前刘强东在接受记者采访时曾表示，京东网上商城的开放平台主要面对品牌商，也欢迎竞争对手来开店。对于京东来说，开放平台是为了丰富品类。而对于供应商来说，入驻京东的开放平台主要是为了共享客流量。而不同的供应商对于联营模式又有不同的要求。马松介绍，针对不同的商家，京东也设计了不同的模式。

扣点比淘宝高的理由

无论是京东、当当还是卓越亚马逊，品类扩展除了解决用户一站式购物和重复购买的问题外，其实更重要的因素是解决垂直类产品毛利率过低的问题。无论是图书还3C家电，利润率都低于百货。而从经营角度来看，自营的成本又高于开放平台的联营模式。

马松认为，自营模式下，产品要有库存周转期，要有仓储成本、物流成本、资金占用成本以及过季尾货的处理成本等。而联营的方式，商家使用京东的仓储和物流都要承担部分费用，这样可以分摊部分京东投入的仓储和物流的成本。另外，开放平台的模式对商家采取的是流水扣点的收费方式，这种模式的净利润在一定意义上比自营模式高一些。

目前京东网上商城根据不同行业，不同类目设置不同的流水扣点，但扣点都比淘宝商城高。马松解释，京东扣点高的主要原因是提供了更加完备的服务。淘宝商城是一个展示销售平台，而京东开放平台后，在提供展示销售的同时，还提供包括仓储、配送、支付、售前咨询、售后等一系列服务。如果选择FBP模式平台商户考虑的只是货源、定价等，从用户下单到回款的一系列问题完全都由京东负责。

对于自营和联营商品在页面位置发生冲突的问题，马松认为，在系统里排序都是公平的，比如按价格搜索时，谁的价格低就会排在前面。如果联营商家经营的某类产品总比京东自营平台价格低，这说明京东自营的该类商品还有调整的空间；但对于京东自营非常有优势的产品，联营商家也会自动避开。马松认为，这是一个可以自动调节的市场。

记者观察

简单复制不可取

中国的电子商务市场是一个增量市场，在这个市场上，电子商务企业抛出何种策略都颇具想象空间。然而，是不是所有的策略都能顺风顺水，那就另当别论了。

当当、京东网上商城等涉足开放平台，在仓储和配送上确实比淘宝网更有优势。同时还有一个优势就是B2C用户与淘宝网C2C用户相比，共性需求多于个性需求，比如，在淘宝网上是要通过与卖家沟通交流后才会形成购买行为，而在当当和京东，一般都是直接下单。优质的商户是B2C平台的重要资源。

但这并不意味着开放平台一定是一马平川。首先是商户商品的控制。开放平台后，不仅吸引的是品牌商，也会有一些小型购物网站、代理商等希望加入。尽管当当、京东都表示会严格审核入驻商家的资质。但实际上联营商家的行为和进货渠道是平台商不能掌握的。一旦联营商家销售产品出现假货、水货，在销售和服务过程中出现各种问题，对于B2C辛苦建立起来的信誉会带来很大的影响。

另一方面，对于一个平台来说，最初能否让入驻商家产生销售额，赚到钱，这是个关键。如果平台能给商家带来利益，就比较容易管理。如果不能给商家带来持续利益，管理起来就会相对较难。还有不可避免出现的产品品类冲突。当B2C平台企业自己又当运动员又当裁判员时，问题就会变得复杂起来。

派代网总裁邢孔育认为，中国的电子商务展以及市场环境与美国有很大差别。亚马逊积累了多年才开放平台，中国的B2C平台无论从所处的阶段和面临的环境，都与美国大不相同。自营和开放平台模式完全是两种不同的商业模式，管理也完全不同。在高速增长的时期企业兵分两路是不是一个明智的选择还有待观察。

虽然亚马逊在财报中，开放平台收益占了其很大一部分。但中国的B2C企业完全可以开辟更多的盈利路径。比如日均PV（点击量）达到2500万的京东网上商城其实已经是一个优质的媒体，可以获取媒体收益。另外，通过海量消费数据分析，也可以给品牌商提供一些增值服务等，并不一定非要挤在开放平台这一条船上。

2010-10-28日补充：

昨日，记者了解到，京东商城已悄然引入了佐丹奴等联营商，联营品牌数量已有上百个。“出租”商城平台甚至物流配送服务将快速扩大其商品品类并赚取佣金。

借“出租”渠道迅速扩容

记者在京东商城上看到，正在促销的佐丹奴系列商品，旁边没有显示京东商城传统的大仓发货选择按钮。京东商城相关负责人表示，这是刚刚进入的联营商品，联营商可纳入京东的仓储体系，也可以自己承担配送。

京东商城副总裁徐雷介绍，对顾客来讲，联营商品与自营商品没有太大区别， 多数商品配送、客服、收银等环节是通过京东商城的流程进行。目前，京东商城上的联营商品数量已达到数万种，引入联营商品时会侧重在百货行业，从而与京东商城的3C主流商品形成互补。

其实，在自主销售型的B2C企业中，京东商城并不是第一家引入联营商品的。当当网在去年就开始大张旗鼓地对图书类之外的商品进行招商，不过，当当网对联营商品并不提供配送服务。麦考林也不断吸引适合自身定位的日化、服装等第三方合作企业进入。

扣点收入拉高利润

在B2C企业看来，将已经拥有一定市场占有率的平台出租给同行，既可以实现联手做大市场的目的，还可以让前期投资建立的平台为自身赚取利润，使网站信誉、后台系统、仓储库房等使用率实现最大化。

以京东商城为例，数亿元在全国建设仓储、物流配送中心后，未来3年还将有20亿-30亿元投入到物流建设中。这些大手笔的投入，现在与联营商共用并收取服务费，将会增加其利润来源，并分摊投入成本。

更重要的是，与传统零售企业的扣点模式相似，B2C商城要向联营商收取一定的流水扣点。在某种意义上，联营模式的净利润高于自营模式。记者查询当当网的联营政策了解到，手机数码、服装、家具建材等商品的扣点率达到4%，为各类商品中扣点最高的。

京东商城方面拒绝透露该费用详细情况，但其副总裁马松接受采访时承认，因为提供仓储、配送、售后等服务，京东商城的扣点政策总体上比淘宝等商城高。

B2C“出租”是发展趋势

艾瑞咨询的相关报告中曾指出，2009年中国网络购物市场呈现出的一个特点是平台价值深挖成效显著。发展至一定规模的B2C逐渐开放平台，吸引第三方商家入驻，一方面丰富了平台的商品种类及数量，另一方面也丰富了收入来源。

徐雷认为，独立B2C商城开放平台是行业趋势。这一趋势的竞争点在于，拥有高质量的用户资源，并通过整合供应链使服务标准统一，这样才能得到用户的认可从而得到联营商的认可。业内人士分析，B2C商城开放平台可实现资源贡献并增加收入，还利于提升销量和改善收益结构，解决上市前期对销售和利润数字的要求。